باید ایستاد و ساخت

تجربه سالهای مدیریت، به خصوص در صبانفت، یک نکته را برای من روشن کرده است که بحران همیشه بزرگترین تهدید سازمان نیست. گاهی بزرگترین خطر، مکث طولانی در برابر بحران است. در فاصله ای که بین «دیدن مسئله» و «تصمیم گرفتن درباره آن» ایجاد میکند. هر چه این فاصله بیشتر شود، هزینه بیشتر می شود و نکته ی جالب این است که این فاصله، اغلب به اسم احتیاط توجیه می شود اما احتیاط واقعی، دیدن ریسک و مدیریت کردن آن است؛ نه فرار از تصمیم. آن هم تصمیمی که عدم اتخاذش می تواند هزینه امروز  را به فردا منتقل کند.

دوازده سال پیش، کسی که کلنگ پروژه نیایش را به زمین زد، احتمالاً فکر نمیکرد روزی برسد که تکمیل همان پروژه، خودش به یک گزاره مدیریتی تبدیل شود. اما این اتفاق افتاد. در فاصله میان آن روز تا امروز، پروژه بارها روی میز تصمیم گیری های مختلف نشست. گاهی به دلیل تأمین مالی، گاهی به دلیل تغییر اولویت ها و هر بار، یک راه ساده تر از ادامه دادن وجود داشت، متوقف کردنش.

هیچکس رسماً یک پروژه را «رها» نمیکند. توقف معمولاً با زبان محتاطانه تری بیان می شود، «فعلاً صبر می کنیم»، «شرایط که بهتر شد ادامه می دهیم»، «الان زمان مناسبی نیست». مشکل این جمله ها آنجاست که هرکدام، بهتنهایی، منطقی به نظر می رسند. اما اگر کنار هم قرار بگیرند، نتیجه روشن است، پروژهای که هیچگاه رسماً متوقف نشده اما سالها حرکت نکرده است.

این را در صنعت ساختمان بیشتر از هر جای دیگری می بینیم، چون هزینه انتظار در این صنعت، نامرئی نیست. در فولادی که زنگ میزند، در تعهدی که به خاطر تأخیر فسخ میشود، در قیمتی که یک سال بعد دیگر همان قیمت نیست، خودش را نشان میدهد و این موضوعی بود که بارها اساتیدمان در پشت میز کلاسهای دانشگاه به ما هشدار داده و گفته بودند که در این صنعت، دشوارترین تصمیم، شروع نیست، ادامه دادن مسیری است که چندین بار در طول سال های گذشته متوقف شده است.

و نیایش برای ما نمونه ای از همین معادله بود و احیای آن، از شروع یک پروژه تازه پیچیده تر به نظر میرسید چرا که باید تصمیمهای سال های قبل را دوباره می خواندیم، می فهمیدیم کدامیک هنوز معتبرند و کدام باید کنار گذاشته شوند و بعد با همان سرمایه ای که سالها بی حرکت و متوقف مانده بود، مسیر تازه ای می ساختیم.

در روزهای جنگ که بسیاری جانب احتیاط را می گیرند، یکی از انتخاب هایی که باید می کردیم همین بود؛ ماندن در صحنه و ادامه دادن پروژه ها یا فاصله گرفتن و متوقف کردن آن همانند دیگران با بهانه ها و توجیه های مختلف.

جواب برایمان روشن بود. باید راه را ادامه میدادیم چرا که سکون در برابر هر نوع بحرانی فقط بخشی از ظرفیت توسعه کشور را متوقف میکرد.

پس در آن روزهای سخت، بیش از گذشته در پروژه ها حضور یافتیم، نه به این دلیل که فکر میکردیم حضور فیزیکی ما معجزه ای می کند. دلیلش ساده تر بود. نمی توانستیم از نیرویی که در کارگاه مانده، انتظار داشته باشیم مسئولیتش را انجام دهد، درحالیکه خودمان جایی امن نشسته ایم. این فقط یک ملاحظه مدیریتی یا اخلاقی نبود، حساب اعتماد بود.

البته آنچه از این حضور نصیبمان شد، علاوه بر اعتماد، شناخت هم بود. خیلی از چیزهایی که امروز درباره پروژه ها می دانیم در هیچ گزارشی نوشته نشده است. آنها را در گفتگو با مهندس، پیمانکار و کارگری شنیده ایم که همان روز با مسئلهای واقعی در کارگاه روبه رو بوده است.

به اعتقاد من، واقعیت را باید در کارگاه دید. فاصله کمتر با میدان، فاصله کمتر با واقعیت است. آنچه گاهی «شمّ میدانی» نامیده می شود، حاصل همین سالها دیدن و شنیدن است. کسی که هر روز با مسئله ای واقعی درگیر است، جزئیاتی را می بیند که ممکن است در گزارش مدیریتی دیده نشود. بسیاری از تصمیم های درست نیز از همین گفت وگوهای نزدیک با بدنه اجرایی شکل می گیرند.

اینجاست که بحث سرمایه انسانی اهمیت پیدا میکند. در صبانفت، آموزش و توانمندسازی، توجه به معیشت و سلامت جسم و روان کارکنان، بخشی از مسئولیت همیشگی مدیریت بوده است اما در روزهای جنگ، این مسئولیت ابعاد دیگری پیدا می کند، وقتی آینده ی بسیاری از معادلات اقتصادی و اجرایی با ابهام همراه است، نگرانی از حفظ شغل و تداوم درآمد می تواند بیش از هر زمان دیگری ذهن کارکنان را درگیر کند. کارگری که فکرش پیش فردای نامعلوم خودش است، ناخواسته بخشی از تمرکزش را همانجا صرف می کند، دقتش را از دست می دهد؛ نه از سر بی مسئولیتی، بلکه چون ذهن درگیر نگرانی، جای کمتری برای دقت باقی می گذارد و دیر یا زود خودش را در کیفیت اجرا نشان می دهد.

در چنین روزهایی، وظیفه ی مدیریت این است که این اطمینان را نه در حرف، که در عمل نشان دهد. کارکنان باید بدانند سازمان در کنار آنها ایستاده و مدیر، شرایط دشوار آنها را می بیند و نسبت به آینده کار و وضعیت شغلیشان مسئولیت پذیر است. وقتی یک کارگر احساس کند حضور، تلاش و مسئولیت پذیری او در روزهای سخت دیده می شود، اعتماد بیشتری به ادامه مسیر پیدا می کند و همین اطمینان است که رابطه میان مدیر و کارکنان را به سرمایه ای برای عبور از بحران تبدیل می کند.

بحرانی که این بار با زمان نیز گره خورده است. در روزهای عادی میتوان فکر کرد، سنجید، دوباره بررسی کرد و تصمیم گرفت اما در روزهای سخت، زمان خودش به یکی از متغیرهای تصمیم تبدیل می شود. مخصوصا که تأخیر چند روزه در یک تصمیم، گاهی به بهای عقبماندگی چند ماهه تمام میشود.

پس ناگزیر، باید با همین تصمیم های کوچک و بدون توقف در مسیر توسعه گام برداشت. سهم ما در صبانفت هم از همین جنس تعریف می شود، نگهداشتن پروژه ها در مسیر اجرا، حفظ و مولدکردن سرمایه ها، جدی گرفتن سرمایه انسانی و پذیرفتن مسئولیت تصمیم، نه انکار طوفان و نه انتظار برای پایانش.

آری، تجربه این سالها، از نیایش تا روزهای جنگ برای ما، این معنا را در دل خود داشت، ساختن همیشه از شرایط ایده آل آغاز نمیشود. گاهی در همان زمینی که دشوار است، باید ایستاد، شرایط را شناخت و قدم بعدی را برای حرکت به سمت توسعه برداشت.

و همین تجربه هاست که امید ما به آینده ایران را شکل داده است. ما هم مثل بسیاری از مدیران، دشواری های امروز را می بینیم اما در کنار آن، توان ایستادن، ادامه دادن و ساختن را نیز در همین روزهای سخت دیده و تجربه کرده ایم و بر این باوریم که همین نگاه، برای امیدواری به فردا کافی است.